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如何看产品之“价值链”

 如何看产品之“价值链”(上)

价值链.jpg

  说来惭愧,我去年才第一次接触到价值链这个词,是在雕爷的《MBA教不了的创富课》(瞧这破书名起的)。


  简单理解,价值链就是企业在创造利润的过程中,所需要的各种商业活动的环节。举个例子,如果你要开个咖啡店,你就需要考虑选址、原材料供应、设备、装修、产品、销售、品牌、员工培训等环节。所谓定位,表现在执行上,就是在价值链的不同环节采用不同的策略,形成不同的模式。例如:漫咖啡的策略是租用面积超大的店面,提供非常多的座位,而地段就不需要太好,对翻台率的敏感也会降低;而另一个品牌,星巴克,则是在自然流量密集的地段选址,店面较小,同时把翻台率做到极限。这两种模式,核算下来都有利润可赚,但在成本收益比、流转率上会有所差别。


  新产品对价值链的优化,其实就是两件事:节省成本(优化或简化已有价值链)、发现新利润(延长价值链创造新的节点)。


  产品经理都会关注需求。然而仅仅满足了需求,并不意味着产品能在竞争中活下来。新产品并生存并获取现金流,只有通过对价值链的优化来实现。


  举个例子,上门洗车有没有需求?必然是有的。但满足这个需求的同时,能否对洗车行业的价值链产生优化?这是个问题。如果这个模式无法通过延长价值链的节点获取新的利润,同时又增加了中间环节的成本,那么这件事依然是做不成的(多数失败O2O项目的本质问题都是这个)。


  互联网如何优化价值链


  所谓的互联网思维,就是在技术的驱动下,产生了更多的优化价值链的可能性。


  一个显而易见的例子:电商。电商为何有如此大的力量,其实就是因为它缩减了商品流通环节的成本,同时减少了商户获取流量的成本。旧价值链越不完善、无效成本越大,新产品的机会就越大。


  另一方面,延长价值链,获取新利润的例子,其实早在互联网出现前就不断发生。当PC不像传统的电子设备一样,卖出去就意味着价值链的结束(这里忽略售后等支持性环节),世界上出现了微软。


  当世界上第一台笔记本电脑 GRiD Compass 的设计师 Bill Moggridge 意识到这种价值链延长正在发生时,他创立了 IDEO 并提出了交互设计(Interaction Design)这整个新领域。这是目前整个互联网行业重视用户体验的最初开端。这是为何互联网人都喜欢说「用户」而非「客户」的原因。


  互联网人喜欢说「降维打击」。而「降维」的本质,是互联网技术可以将产品的流通成本缩减到极限:把产品生产的边际成本变为零,用户获取成本变为零。当变动成本清零后,产品的价格也就有可能清零,创造竞争优势,然后通过价值链延长,在用户的持续使用中获取利润。基于这两点优化,腾讯等公司很快就完成了流量资本的原始积累,建立了新节点上的盈利模式(增值服务和广告),逐渐成长为今天的帝国。


  当大厂完成了流量资本的积累后,就开始做平台。平台商业的本质,以价值链的角度来看,就是利用母产品巨大、稳定的自然流量,减少长尾市场中信息/服务提供者的流量获取成本。对于平台方而言,长尾需求的满足也能盘活已有用户,更有从中分润的盈利模式,这是对价值链的进一步延长。目前流行的共享经济、自媒体,都是在这个框架中生长出来的。微博、微信公众平台功不可没。但另一方面,只有已经获取巨大流量的产品,才有资格称为平台。明白了这点后,你就不会再被「平台」这两个字给忽悠了。


  互联网产品就是基于两个点,一是「降维」建立竞争优势,二是通过延长节点创造现金流。有了竞争优势,能够有效获取流量后,对于不同产品,可以用内容、信用、品牌、用户关系等可沉淀资产建立壁垒。贯穿在这过程中的,则是「用户体验」四个大字,这也就是大部分产品经理所经手的内容。


  所谓互联网思维大概就是这样子。


  案例:小米手机


  有人说看不懂小米。其实将小米手机前几年的经营思路放到上面的框架中,还是很好理解的:


  用户获取&留存


  瞄准屌丝市场,盘子够大;


  牺牲利润,压低价格,建立竞争优势;


  建立用户社群,通过社交媒体做口碑传播;


  MIUI的用户体验在初期的竞争局面中确实有极大优势。


  成本优化


  纯线上销售,降低中间环节成本;


  利用社交媒体,初期降低营销成本;


  由于用户群缘故,手机的工业设计、材料、工艺方面在整个链条中处于次要位置,手机的变动成本也就能被压缩。


  (理想中的)利润节点


  MIUI增值服务、内容、广告


  当然,这是小米到目前为止,外界都能看出来的思路。这个思路最终能不能兑现为成功的商业模式,目前还没有结论。不过就我个人的观察,(理想中的)利润节点已经出现了两个问题:


  软件(MIUI)获取成本高,跟手机的获取成本挂钩。除非把手机完全免费,否则MIUI不可能像纯线上产品一样,以零边际成本扩散。而手机市场的情况,大家也都能看到,竞争非常惨烈。MIUI的用户已经有一亿多,再往上涨,空间有限。如果用户规模增长停滞,那么线上产品利润节点的公式「用户规模 x 转化率」中的第一参数就收到了限制。


  内容、用户关系等可沉淀资产有限 ,并且要直接面临与各种大厂的竞争,同时受制于用户规模,投入和产出很可能不成比例。对用户而言,这意味着转移成本低,换一台华为手机也不会损失用户关系(都在微信里),或减少可获取的内容(都在各大内容应用里)。有可能增加用户转移成本的是用户体验和云服务。但其实用户体验这块,各厂做到最后都差不多;云服务这块,迁移成本其实也并不高。


  所以理想和现实还是有一定差别。小米说自己还是创业公司,其实确实还是个创业公司。当然,小米也不是没可能转变思路为主要通过手机利润盈利的传统模式,但这样的话,恐怕很多泡沫就要破灭了。


  不过小米的老大们肯定在尝试新的路子,例如生态链,甚至影业,我这里就不瞎妄议了。


  一口气写了这么多,其实还是停留在已经发生的事情。虽然现在想要做个纯互联网公司已经没什么机会了,但价值链的视角依然能帮忙判断很多东西。即使最后互联网的大门彻底封闭,价值链依然会是最有效的商业分析工具。


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  如何看产品之“价值链”(下)


  OK,上一篇简单讲了讲什么是价值链,以及互联网公司是如何优化价值链的。鉴于个人水平有限,要深入研究这个理论恐怕得去读个 MBA 了,在此也就不再多说。


  这篇文章中,讲讲平时在咱们研究一个产品的过程中,能够从价值链的角度得到哪方面的启示。


  找到产品的位置


  不管我们是在分析大公司的某个产品,还是分析产品的某个子功能,一定不能以孤立的角度去看产品本身。价值链角度能帮助我们做的第一件事,便是明确产品/功能在整个链条中的职责和位置。


  举个例子,周鸿祎在《我的互联网方法论》里是这样描述360的商业模式的:


  360推广免费的杀毒软件,把门槛降到了零,每个人都可以免费获得一款高质量的杀毒软件。360由此获得了巨大的用户群,在此基础上推广了360的安全浏览器,以此为平台实现了规模收入。


  从这段话中就可以看出,每个产品在价值链中所处的位置:


  杀毒软件通过免费等包装手段建立了流量优势,以用户体验作为留存手段,在初期的格局中为公司的流量资本进行了原始积累;


  由于杀毒软件是个toC后台、低频应用,无法直接在这款产品上做广告等利润节点,只能在建立流量优势后,向浏览器输送流量,延长价值链(通过捆绑安装等方式,在此不作讨论);


  浏览器是一个前台、高频应用,在其上面能直接做内容、广告的利润节点,还能有效地向之后的360搜索提供巨大的流量输送;而后面的搜索引擎,又能做竞价排名、广告等利润节点。


  这么一整理,每个产品应该做的事情,是不是就清晰了?每个产品经理关注的指标,是不是就明确了?


  另一个我们需要关注的事实是:任何企业都不会满足于当前已有的利润。当它们在自己的领域达到领导者或垄断地位时,必然会将自己的触手延伸到价值链的上下游,去探索新利润节点。这么做的前提必然是已沉淀的稳定流量、内容或用户关系。而这种侧翼攻击,极有可能对价值链条相对单薄的产品造成压力,就像当年360搜索从百度手上抢份额的故事。


  基于前面的思路,可以试着思考以下问题:


  阿里为啥要做余额宝?这个产品是在为什么东西铺路?


  目前国内外的社交产品里,对用户活跃要求最低的产品是哪个?(Hint:去看财报)


  交互体验和视觉设计在哪些产品中重要?在哪些产品中不重要?


  在目前的工作中,哪些产品指标对你其实是没用的、优先级低的?


  以利益的角度寻找阻力和助力


  一旦明确产品在价值链中的位置,那么就能探索下一个问题:这件事如何能做成?


  互联网人,理想主义者居多,对于很多提升用户体验的事情,总是会一股脑去执行。但如今,纯互联网产品机会越来越小,互联网+传统行业成为了新的潜力点。对于后者的产品,只看用户需求显然是不行的,必须在摸清合作方价值节点的前提下,才有执行的可能。这其中有一些阻力,也有一些助力。


  举个例子,假设你要去某家餐饮商铺搭WiFi,这个时候你要怎么提方案?如果你直接说:「老板,我们搭一个WiFi吧,这样可以增强用户体验!」我猜这老板可能鸟都不会鸟你。做餐饮都讲究翻台率,老板巴不得客户吃完就滚蛋,要是有了WiFi,客户赖着不走,那岂不是降低利润?这时候,我们就需要从老板的角度去考虑这件事情,在满足需求的同时也帮他们优化已有的价值链。


  看看微信WiFi是怎么做的:扫码连WiFi,联网后可勾选关注商家公众号(优化营销成本、延长利润节点的可能性),并且在微信首页顶部给出直达入口(一个非常值钱的位置),点进去直接是商家营销页。商户在其中获利的基础是利用微信的流量资产,而微信也有可能从其中分润。没用过的可以去麦当劳体验一下。


  这就是一个把阻力变成助力的故事。


  另一个很棒的例子,是 Apple Pay。


  目前你在线下刷信用卡,除了你跟商户之外,还有三个角色参与了这件事:发卡行、收单行、卡组织(银联)。他们按照7:2:1的比例从交易额的1%中分润。而第三方支付产品,例如支付宝和微信支付,则是替代了收单行和卡组织的功能。(具体可以看康上明学的文章:《Apple Pay 究竟是什么?》)


  在传统的刷卡场景中,银联POS机是收单行租用给商户的。但如果第三方支付产品要扩展线下场景,这就意味着他们必须自己铺放设备,或者改造商户的现有设备。与银联POS机相比,这就是一项异常艰巨、成本超高的任务了!


  然后我们看 Apple Pay。首先 Apple Pay 依然基于传统的以银联为核心的支付链路,只是在前端层面代替了实体卡。如今,银联与第三方支付的竞争愈发激烈,他们也非常迫切地想要改善自己的支付体验。于是,正在准备推广的银联闪付(QuickPass)与 Apple Pay 一拍即合。而银联闪付的POS机,依然是通过收单行租用给商户的。这个利益链条中,每一方都想做成这件事。这就是 Apple Pay 的助力。


  深圳的同学们应该已经观察到,很多的士上面已经加装了QuickPass支付设备。不出意外的话,Apple Pay 很快也会来了。让咱们拭目以待。


  价值链之总结


  说了那么多价值链,对于专业的商业分析而言,其实还都是在皮毛层面。但价值链的思考角度,对于产品经理的影响是巨大的。因为你除了要考虑需求之外,还要考虑事情如何做成,以及做成之后有什么用。


  关于价值链这块,还有一个非常非常重要的点,需要单独强调一下:价值链的优化和重塑,往往来源于新技术的应用。我们能明显感受到,移动互联网相关的新项目,没有一定资源和资本已经很难做成了。但与其感叹旧机会的消失,我们不妨开开脑洞,关注一下有哪些技术可以加速信息的流动、突破时空的限制,并有可能改变一个行业游戏参与者的生态?无人机、区块链,还是VR/AR?


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